今年前二月累计和去年营收都创下新高，去年也夺下北美、东南亚最大健身房供应商合约，明年更喊出有机会拿下全球健身器材一哥，乔山凭什么敢下豪语？亚洲第一、全球第三大健身器材制造商乔山业务部副总经理罗雅芳说：我们决心拚二○二○年世界第一，要帮台湾拚座金牌回来！这是爸爸罗崑泉创办公司四十四年从没有改变过的梦想。
乔山今年前二月累计和去年整年营收都创下同期新高，罗雅芳表示去年整体营业额达七．二亿美元，如果今明两年营收都能维持二至三成的成长率，明年有机会超越头号对手美国力健的十亿美元规模。
老董的雄心壮志很有机会达成，因为去年乔山几乎各地都传来捷报，拿下全球最大市场北美的第一大健身房连锁品牌行星健身、拉丁美洲第一大品牌智能配合、东南亚最大品牌名人健身的大量订单。
乔山业务部副总经理罗雅芳说：最令人兴奋的当然是拿下行星健身，他们在北美有一千六百家据点，未来三年将展店五百家，非常积极！罗雅芳说乔山从对手美国力健手中抢下行星健身未来两年供应商订单，意味着如无意外未来这五百家店有三分之二的器材全都得乔山供应，难怪老董有胜出决心。但乔山绝对不是一夜翻身，而是历经五年耕耘，中间甚至一度败北才扭转乾坤。
乔山业务部副总经理罗雅芳说我们在二零一三年找到一个绝佳的切入机会，靠的就是这台楼梯健身机，这个近年来很受欢迎的居家心肺健身器材。当时很少厂商愿意做这种机种，因为单子小，一家健身房顶多两到三台，不像跑步机动辄二至四十台，但乔山就因为这支产品首度取得进入行星健身供应商的门票。
乔山总经理罗光廷要求集团每两年要开发出创新产品，楼梯健身机就是在这种背景下被催生。罗雅芳说我们当时其实也迟疑，光是讨论要不要开发就花了不少时间。团队认为楼梯健身机对心肺的运动效果比跑步机强，未来消费趋势是希望在短时间达到运动效果，因此看好产品潜力而决定投入，没想到这支产品成为我们的敲门砖。
但乔山想卖的不只是单一产品，而是希望能成为行星健身的主要供应商，尽管一五年乔山首度获得投标机会却没有中，因为当时对方已习惯长期合作的美国力健，却为乔山开了另一扇门，将不到十家的店挪出来测试，部分机台由乔山提供试试看乔山的质量和服务状况。
乔山不像其他供应商经常将维修服务包给第三方，而是花更高的成本在当地建立专业维修团队，主打四十八小时完修服务建立信赖感。且身为全球第一大健身器材专卖店的乔山光是过去三年就接连在北美并购三家通路、拿下九十八家零售门市，并挂上红色的乔山标志，在当地强化品牌名声。
专业的服务形象加上品牌知名度提升给了乔山足够筹码，总算在去年第二季拿下行星健身，去年九月陆续出货，也让乔山熬到去年第四季业绩开红盘。
乔山董事长罗崑泉，从教师、海关关员、沿路叫卖的电器商人，变身为打造全球四大健身器材品牌的幕后推手，靠着不断提升自己的实力从技术研发到国际人才运用，不断升级与随机应变充分展现台湾企业惯有的灵活。
乔山的品牌成功从营收数字表现最能看出端倪。法人预估二○○六年全年营收将达到一百一十二亿六千五百万元，年成长率为三○％，税后超过十三元，而经济规模持续扩大将拉开与竞争对手的差异。乔山草创期从一九七五年开始一直到一九七九年左右，罗崑泉从一笔两百美元，总数四百件的举重杠铃订单做起燃起了继续走下去的信念。由于自己在辅仁大学时读的是经济系，知道经营生意要降低成本，因此对于杠铃的订单生意也追根究底了解整个生产流程，目的就在于降低成本。
这段时间罗崑泉最大的收获就是制定了一套的标准作业流程，他聘请了一名厂长拟定一套标准的作业流程，让作业员了解流程后半天就可以上线工作。罗崑泉的付出并没有白费，标准作业流程的拟定让乔山生产的杠铃质量好、生产效率又快，一个月可以生产一千多吨的杠铃完全满足客户的需求。在一个介绍一个的情况下才一年的时间，罗崑泉就赚进了第一个两百万元，用三年的时间取得全球七成市场的规模。
虽然初步投资有了成果但罗崑泉知道事业要持续投资才能成长，因此决定把赚进来的两百万元全部投资在事业上，他在台中大肚山买了两甲地也就是现在的企业总部。有了地代表有向银行借钱的筹码，乔山董事长罗崑泉再用这块地跟银行借钱建立一座工厂，用工厂抵押去买机器，再用机器抵押去请员工，企业的生产制造雏型就此成型。
中国大陆市场开放让乔山面临了新的挑战—成本压力。一九八○年前后中国大陆开放之初以廉价的劳工出名吸引台湾很多制造业者转战大陆，以当时杠铃的生产成本相较，大陆同行的报价是七元，比乔山的八元还低，乔山董事长罗崑泉警觉到自己优势可能很快被超越，因此思考自己代工的生产及管理角色必须升级，因此乔山董事长罗崑泉聘请了十五名的研发工程师，成立研发中心。
后来第一个产品就是把脚踏车的煞车带及鍊条改良成为风阻式的风扇车，由于非常安静很快便获得客户下单，跨入健身车的制造领域。一直到一九九五年乔山逐步扩大自己研发的实力，朝更多的产品开发前进进一步站稳自己不败的地位。
当时生产这些风扇车产品需要有人骑乘测试。正好乔山董事长罗崑泉看到公司对面的空地上，海军陆战队的阿兵哥每天在晨跑，于是他便与部队长官商量，提供风扇车让这些阿兵哥在下雨时也可以替代跑步成为当时两全其美的合作故事。
一九九六年乔山已经是一家有两百多名员工的企业。大陆同行的竞争丝毫没有减弱，反而有愈来愈多人模仿乔山的产品，罗崑泉也在思索乔山的下一步该怎么走。当时有两个想法，一个就是跟大陆拚价格，另一个则是到全球最大的市场美国去拚品牌。
考虑到亚洲最欠缺的就是品牌及通路，最后罗崑泉决定去全球最大的市场——美国，开始自有品牌的新事业。乔山的美国代工客户之一当时也是世界第一脚踏车品牌的特里克健身，有一天其总经理打电话给罗崑泉表示要结束营业，罗崑泉知道这个消息后特别邀请特里克健身的主管来台进行购并合作。特里克健身开价五百万美元，但是乔山董事长罗崑泉说服对方以十万美元成交。乔山董事长罗崑泉当时分析自己的经营策略，认为购并美国的公司有利自己品牌及通路人才的补强，加上自己有生产、制造、研发及管理的能力，好比是有了水、土地、阳光，就欠缺种子，因此毅然决然着手跨入品牌事业。
买下了特里克健身后罗崑泉变更公司名称为EPIX，并创立了现在营销全球的新品牌。组织方面罗崑泉评估特里克健身经营不善的主因是人员太多，因此将十五个人的编制裁减到三个半，总经理兼行政事业，一个人负责业务，一个是客服，另外半个是打扫的兼职人员，员工的薪水也减半，让公司的支出控制在一个月一万美元。
乔山董事长罗崑泉当时拿了十万美元，希望用三个月的时间让美国公司试营运，如果成功他提出营收达到五百万美元获利五十万美元，除了一五％的利润外，再给美国总经理二○％的认股，罗崑泉就是用这种大手笔奖励的方式来留住人才吸引人才。
美国的经营愈来愈上轨道，第一年营收四百七十五万美元获利八十五万元，以四舍五入方式计算，EPIX的总经理及格过关，第二年EPIX营收便冲高到一千两百万美元，第三年达到两千多万美元，一直到第十年已经是两亿五千万美元营收的傲人成绩，十年来足足有五十倍的成长。
乔山董事长罗崑泉强调要做品牌一定要去最大的市场，品牌与通路需要撒种耕耘，产品的定位也不能马虎。从买下特里克健身罗崑泉就知道产品与品牌定位的重要，而销售管道、专业人才等也缺一不可，所以特别拟定管理加设计、业务、服务三个核心的企业经营法则。
对于品牌管理及经营罗崑泉知道自己是新手，遇到不懂的地方他的处理方法就是问，就如同一开始创业时，对于杠铃的货源、成本、生产等一个一个去问。因此EPIX成立后了解到把健身器材放到一般脚踏车通路去卖是放错了通路；还有品牌产品放在一般的连锁店去卖，势必会打坏品牌的价值，后来采用了专卖店的方式经营。
乔山董事长罗崑泉尊重专业，他听了美国总经理的分析，美国市场是漏斗型，高阶及低阶竞争最激烈。因此Vision的推出便锁定中阶市场，虽然市场规模较小但却是试水温最好的地方。因此到了一九九八年Vision已经在美国市场打响了品牌，在专卖店有不错的成绩开始布局下一步，再推出新品牌Horizon走入大众市场。为了不让Horizon与Vision产生经营冲突特别成立新公司，选择不同的销售管道销售，罗崑泉认为这个是集团内部的良性竞争。
在人才的管理上罗崑泉善用国际人才，每成立一家公司就任用一个新的总经理，以美国四个品牌来说就有四个总经理。罗崑泉以目标管理策略，每月公布每家营销公司业绩让这些老外总经理在业务上互相竞争刺激业务成长。企业文化上罗崑泉也有高度认同感的要求，每个营销公司经理级以上主管，都必须到台湾接受罗崑泉三个星期的企业理念与文化课程，每上完一堂课就即席考试，若没得到九十五分就要重考一直到通过为止。
对于罗崑泉的管理，不少员工私下表示董事长罗崑泉是严肃有条理的人，对于奖励与处罚都有明确的规范，甚至有连坐法，用团队的力量来约束什么该做，什么不该做。同时这也是凝聚员工向心力最好的方法。这样的管理包括都是外国人的国外据点也一样，管理方法并没有因不同文化、种族而有差别，管理的原则是放诸四海皆准。
台湾大学商学院教授刘顺仁为乔山的成功做了脚注：乔山选择竞争较不激烈的市场，直接切入自有品牌，并尊重与信任外国专业经理人。这或许也是台湾品牌走向世界的必经之路。
