踏进绿河的工厂，我们彷彿掉进大人国。堆的像一座座小山的塑合板碎料、长约八英尺，宽约六英尺的塑合板，像书本一样被摊开晾干，等待近两层楼高的自动仓储机，将它们自行运送到磨砂区。
这里是距离曼谷飞航一个半小时的泰国南方宋卡府，亚洲自动化程度最高的塑合板厂——绿河所在地。
绿河是亚洲第二大塑合板厂，客户包含板材贴皮厂与家具制造商，如中国最大家具制造商欧派。它去年营收二十八亿元，有意思的是，近五年毛利率增加近一倍，净利率跳升近两倍，塑合板产品净利率比同业高逾十个百分点。
关键就在于十三年前的一场豪赌。这家公司用相当于资本额十五倍的金额，投入自动化设备，才得以在今日的杀价竞争中，走出不同的路。
画面回到绿河的宋卡府工厂，我们在占地六万坪工厂，来回走了两趟生产线，计步器显示：步行距离逾六公里，我们见到的员工却仅约七十五人，自动化产线早已取代大量人力。以前，绿河做的是实木加工，讲求劳力密集，工厂内常见黝黑面孔的泰籍员工，现在产线全面自动化，多了金发碧眼的各国团队驻点共事。
塑合板离你我很近，家中常见的系统家具，如，厨柜、衣柜，或办公室的桌子、书架，使用的板材都来自它。
绿河总经理黄登士说：从投料开始到做出产品，以前人工要花好几天，现在只要两个小时。
他说等到2019年，第三厂完工投产后，其塑合板产能将超越泰国最大厂Vanachai，跻身亚洲第一大塑合板厂。
坐在泰国宋卡府办公室，董事长谢荣辉谈起转型初衷。起初绿河是做实木加工，但却看到实木加工的成长瓶颈，整块木头仅有30%被采用，非常浪费。长期来看，泰国政府奖励环保等政策，泰国人工高涨，加上塑合板毛利率比实木业高出近三倍，这让他们在2004年投入塑合板市场。
外界看来只是材料差异的生意。然而，选择塑合板，就注定绿河必须开始做客制化生产。原来，塑合板因应各国标准与生产需求不同，甲醛含量、硬度、厚度、长宽，就有上百种规格，制程涵盖化学、机械、物理、电控等技术。这些技术，土木背景出身的谢荣辉与总经理黄登士一项都没有。
几乎是从零开始的战争，一开头，绿河就面临两个艰难抉择：要玩大的，一次到位？还是保守前行，且战且走？
大的指的是，直接投资欧洲规格的自动化产线，精准度与自动化程度高，但所费不赀，投资总额高达十五亿元，相当于绿河实木工厂平均年获利的十五倍；若失败，等于十多年赚的钱就丢在水里。
保守之路则是，买中国制自动化程度较低的设备机器，成本只要欧洲产线的六成，优点是，风险不会这么大。
谢荣辉把问题带到项目会议上，激烈争辩。自动化若没有长期效应（指降低成本、摊提投资额等效益）就不要自动化了！这样公司早晚都要结束。谢荣辉极力说服股东与干部。
会议上人马分为积极派与温和渐进派。以谢荣辉为首的积极派认为，应该要采用欧洲设备，用最好的设备与人才，一次到位。渐进派认为，不要花这么多钱，既然能够用六成左右的钱做一样的产能，先做成功一条生产线，再慢慢导入。
以一亿资本额的公司，要去投资十五亿，是一个很大的门槛，因为一出问题就全倒了；谢荣辉清楚股东的顾虑，但他还是坚持大举投资，若使用中国设备，初期投资成本低，但还是得仰赖大量人力，质量良率也低。若使用欧洲设备，当未来走向更大量生产，人力可立即节省，且成本还会逐年摊提，降低风险。
这段期间绿河董事长、总经理、高阶干部都飞出国考察。一周至少开三次会议，让工程、财务等主管全到齐，各自拿出产线规画图、财报汇报，算出回收期到底需要多久。
最后评估出来五年的时间后，谢荣辉再拿着厚厚一叠资料，逐一说服每一位股东。
然而砸了钱，这只是第一步，国泰证期经理蔡明翰观察，若只是靠投入资本，其他规模比它大的工厂也做得到，关键是买了设备后，绿河有没有能力快速摸索出有效率的制造方式，建立竞争门槛。
绿河决心为了长期一拚，当其他工厂买设备后就直接投产，其选择再挖角设备商进公司，工厂里来自十多个国家的工程师，组成异国联军，一起改设备调制程。谢荣辉想法是，唯有掌握制程核心技术，快速提高生产效率，才能甩开对手。
每个程序要改之前，我们会讨论十几次以上，才能开始做；绿河的希腊籍建厂项目经理康斯坦汀说。绿河从机台摆放的位置、产线流程、货物运送动线，一直不断修正，要试出更好的方式。
原本设计只能生产出一百种客制化产品的设备，现在能产出一百五十种；原设计的年产能是二十万立方米，现在年产能达三十万立方米，等于产能与产品种类各多五○％；这是对手没办法突破的点；黄登士说。
然而回首转型过程，最大的考验还是来自人。绿河经营层从管黑手群，到开始管各国联军的高手，后者又都是高知识水平，对技术执着的阿兜仔，绿河要让他们贡献所长，却又遵守财务纪律，也是很大挑战。
像改机台就得经过一番角力。例如当时一位澳洲籍同事主导的贴皮线，全产线规画全球最顶尖设备，要价一亿六千万元，得花近七年才能回收。
但经营团队就必须花很多心力来来回回的沟通，要求降10%预算或是精简设备等。
逐项询问设备功能，是否非得现阶段投产，但仍能维持工程质量，最后才将预算压到一亿元以下，四年回收。
当然其中还需要用到绩效制度的眉角：绿河对员工说，只要提升效率，多省下的预算，都会反馈到该员绩效奖金中。
现在回头看，幸好当年谢荣辉选择了一条艰难的路，2008年的金融海啸，竞争对手面临无单可接的倒闭潮，绿河却因自动化产能开出，可少量多样供货产品，而逆势成长，从亚洲第五变成第二。今年，绿河决定再投入三十三亿元，相当于2016年净利的六倍扩产，想再问鼎第一。
当然这仍是一场豪赌，风险在于，若需求走软或景气反转，将为获利带来沉重压力。
当年的一个艰难决定，让绿河在十三年后，成为亚洲第二大塑合板供应商。它让我们看到：要成为新制造先锋的关键，不只是买昂贵设备，而是，你愿意为未来冒险到多远，坚持到多深。
