远大的目标是成功的基础，千万别以为成功出于偶然或幸运。很少人能够真正追求一个目标、一项任务，但隐形冠军的创办人及管理阶层都是属于少数人群。他们不仅清楚自己需要什么，而且还有顽强的意志、充沛的精力，甚至对事物的痴迷，正是这些特质让他们得以实现目标。
01、就市场地位来看，隐形冠军必须做到全球前三名或是该洲第一名，而市场地位通常是根据市占率来定的。如果企业不清楚自己确切的市占率，可以用相对的市占数据来看，比方说营收、产品销售数量，或是最强竞争对手的市占率或销售数据等。要取得每块市场的数据并不容易，所以我们仰赖各企业提供给我们的信息。
02、隐形冠军的全年营收低于四十亿美元。
03、隐形冠军对大众的知名度低，这项标准也不易准确衡量，但从质化观点来看，我们所研究的企业有百分之九十都符合这项标准。对大众的知名度低，这项标准也不易准确衡量，但从质化观点来看，我们所研究的企业有百分之九十都符合这项标准。
为什么这些表现优异的领导企业，如此低调、鲜为人知呢？原因固然众多，但最明显的一点是，对一般消费者来说隐形冠军的产品往往并不起眼，它们深深隐藏在价值链的后方发挥作用，从而构成机械、元件，或者整个生产或服务的流程，人们从最终产品或终端服务已经无法辨认出它们的存在；也就是说隐形冠军的存在已经失去可辨认性和独立性。
举例来说有多少房客会在意饭店用哪套计算机系统来管理订房的？又有谁在买罐装汽水时，会去想汽水是如何灌进瓶子里、标签是如何被贴到瓶身的？
我们从隐形冠军那里学到什么？如果阅读现代商管书籍，我们其实仅能学到一些成功大公司的管理方法，而这本书的情况却完全不同。我们发现许多最成功、最长久、最具有竞争力的公司，它们的运作方式对外界都有所保留，即便专业人士也不得而知。
隐形冠军的策略或领导方法，都不曾完整公开在商管著作或报章媒体上，因此感兴趣者皆无法得其门而入。在每个隐形冠军的案例分析中，我们看到大量独特、宝贵的最佳实务。隐形冠军和大公司的管理方法十分不同，下列就此撷取其发展重点。
远大的目标是成功的基础，千万别以为成功出于偶然或幸运。很少人能够真正追求一个目标、一项任务，但隐形冠军的创办人及管理阶层，都是属于少数人群。他们不仅清楚自己需要什么，而且还有顽强的意志、充沛的精力，甚至对事物的痴迷，正是这些特质让他们得以实现目标。但要成功创办一家公司，光有意志力和目标是不够的。
艺术家或许可以凭借这些就能成功，但要成为竞争激烈的全球市场领航者，就必须拥有许多来自世界各地的同盟。企业家要做的是把那股燃烧在心中渴望成功的火焰，传递到来自不同国家、有着不同文化背景的人们身上。这就是领导的艺术，意志力和领导力可以使所有人发挥出潜力，做到更好和最好。
如果一个团队有着强劲的动力，并且和企业融为一体那么就能达到高效率。所以在一开始就要挑选合适的员工，每个隐形冠军无疑都会进行员工筛选。他们主要是透过团队主动来做这件事，较少是上对下的领导控制。对一个追求高效率的隐形冠军企业来说，当然无法容忍绩效不佳或逃避工作。
比较有利的做法是，让工作略多于人数，这样不但不会导致员工不满；相反地还可以避免他们沉溺于没有实际产能的活动。隐形冠军创造的条件，使人员流动非常小，企业也因此获益。能够长期留住专业人才，让投资员工训练变得非常值得。隐形冠军的低员工流动率，表示他们高度认同企业文化与价值，并以工作承诺与高效率来回报。
隐形冠军和一般企业最大的差别，在于价值链的深度与高度垂直整合能力。最强大的公司在这两个面向上都有卓越的能力，在研发上的能力更强。它们对外包及策略联盟都有所保留，尤其是与核心竞争力相关的项目。隐形冠军深知，独特性与竞争优势无法在市场上买到，只能由企业内部创造。
与大企业相比，隐形冠军有着更强烈的分权意识，在执行任务时赋予员工更多自由。由于细分市场，又拥有相当高的市占率，导致隐形冠军的成长遭受限制。因此它们近年来有的选择温和多角化策略，但也意识到这样做可能会危害传统优势，所以便积极采取分权管理的方式，通常甚至会发展到法律上完全独立的公司。
就这样，在一个集团内部诞生了新的小型隐形冠军。分权对于调动企业活力的重要性不能被低估，当然它也必须与当责密切有关。对隐形冠军来说分权让它们即使在组织结构变大、变复杂的情况下，依旧能保持传统优势。如果有可能应多多采取分权管理。
世界上只有极少数的人能同时在多个领域获得卓越成就。因此对于想要取得成就的人或企业，我们建议把精力集中运用在某个专业领域。正如医药包装系统的全球领导者乌尔曼公司说的：我们只做一件事，但是做得很棒！隐形冠军团队一般都不是天才，但他们比其他人更能把精力集中在有限的资源上，直到拔得头筹、取得领先。除了要懂得专注外，还要知道你不要什么，这样就可以避免低效率。
隐形冠军也告诉我们，场地的定义有重要关系，单单一个合适的市场定义，就能是取得领先地位的先决条件。但这个定义必须对外部商机与内部竞争条件深度考量后再做选择，至少在一开始，我们建议应尽量避开激烈竞争与正面厮杀。只有当人们把精力集中在现有资源上，才能实现远大的志向。而定义场地的本身，就是开始专注的第一步。
全球化可能是改变我们这几代人生活的最大力量，能够善用全球化的企业，无疑会得到无数的发展机会。全球市场要比单一国家的市场大几倍之多，虽然是专业利基市场，在全球范围内也会获得足够的订单额度，足以实现充分的规模经济。
网络和现代交通工具的使用，让各规模的企业都容易进入世界市场。全球生产和销售系统的布局需要好几代人的努力，并且需要坚韧的毅力。首先销售要国际化，之后就是人事，最后是管理，而多数隐形冠军停留在这个发展过程的中段。
但将来肯定也有一些品牌或企业，最终只在本国活跃发展。要留在本国或往海外发展，是值得深思的问题。国际化能为企业带来前所未有的发展机会，即便对小型企业也如此。为了好好把握这些机会，必须克服国家与文化的疆界，坚持不懈地努力下去。至于国际化的最大挑战，则在于人员的国际化。
隐形冠军企业的相对市占率因为创新有显著提升，它们已经进入高度创新的阶段。隐形冠军巧妙结合市场需求与科技，让两者同时成为发展动力。就隐形冠军的创新成果而言，人员的素质比预算高低更为重要。与大型企业相比隐形冠军获得一项专利只需要五分之一的时间、资源与费用，而且平均每个员工持有的专利数量，是大企业的五倍之多。持续不断的小改善，比划时代的突破更容易实践，而客户与这些创新活动紧密连结在一起。
最后创新是长期有效的竞争手段，它主要是创意和人员素质的问题，而不是费用的问题。
隐形冠军的成功告诉我们，以客户为导向比以竞争为导向更重要。它们认为与客户的长期稳固关，是最大的竞争优势，甚至比专业技术能力还要有价值。组织结构小，更能有效贴近客户。贴近客户比营销专业性更为重要，虽然随着企业规模的扩大，后者也是企业的发展重心。全心全意为客户着想，自然会产生竞争优势。
而要求特别严苛的顶尖客户，跟卓越的竞争对手一样，都能激励企业有更好的专业表现。隐形冠军多元且复杂的内部竞争优势，让它们与客户的关系更加紧密，连带提高市场进入障碍。
我们以上图来综合前述这八项隐形冠军的发展特点，中心说明需要有强大的领导力，并且要有雄心壮志的目标和企业愿景，藉此激励员工团结合作。第二圈则是隐形冠军的内部竞争力，深度意味着独特性与竞争优势只能在企业内部创造；分权则代表赋予实际执行者高度自主权；而这一切都由能力卓越的高效率员工来实行。
至于最外围的第三圈，则是这些竞争优势表现出来的实际作为。隐形冠军一般都专注深耕一个利基市场，就算是采取温和多角化经营的企业，也会把它们的主要精力集中在某种业务上。此外不断创新保证企业在全球市场的竞争中能够保持长久优势，而贴近客户则保证技术和市场需求不会背道而驰。
最后隐形冠军采取全球化战略，因此即使在独特的利基市场，也能获得极大的成长空间，致使规模不断扩大。除了上图这个成功模式外，隐形冠军的经验对一些特殊群体也具有启发性。
福伊特公司执行长赫尔穆特．科曼在某次谈话中提出了一系列的问题：福伊特已经有一百多年的历史了。我们想在下一百年继续发展。要怎么做到这点？现在必须做什么？那些已经有两百多年历史的企业，当时都做了些什么？
这些问题是一个企业领导人所提出来的，光是这点就不算寻常，我个人从未在任何上市公司听过类似的提问。有差不多百分之四十的隐形冠军超过百年历史，我们所调查历史最悠久的一家企业—阿申巴赫公司，成立于一四五二年。
相较之下一般企业存在的时间就比较短，它们绝不是永续经营的专家。在一代人的时间内半数以上的股份公司破产或被变卖，而这样的事不只发生在德国，在美国也同样如此。光是在一九九零年代德国最大的上市公司有百分之三十七都消失或被接管。如果生存是企业的最主要目标，那么企业显然会面临许多严苛挑战。在这种意义上赢利已经不再是公司经营的主要目标，而是继续生存下去的保障手段。
那么隐形冠军是如何做到在市场中长久生存的呢？这个问题可能需要整整一本书来阐述，在此只提出简单几项关键要素，能够体现其良好的根本生存技能：
01、隐形冠军以长远的眼光来考虑问题，而不是像一般策略规划那样，只看未来三、五、十年的时间。
02、隐形冠军企业领导层必须有高度的连续性。
03、在隐形冠军公司的财务方面(如融资来源等)，采取谨慎保守的态度，以便隐形冠军企业在困难时期也不会有风险。但这表示可能需要拒绝一些快速成长的机会与短期大量获利。
04、不追求时下流行的管理风潮，隐形冠军应以永续发展的经营方法为原则。
05、隐形冠军公司要有度过艰难时局的毅力，至少必须安度市场兴衰期。
06、高员工忠诚度，同时隐形冠军企业家或领导阶层也需具备高度责任感。
07、隐形冠军应聚焦策略或多角化策略何者对企业生存最有利，目前没有明确答案，可能也无法完全厘清。对家族企业来说，多角化有个好处，可能导致许多独立的子公司，可以平均交给后继者接管。
在此我故意留下一个开放式问题，让现代企业的策略规划者，在制定相关策略时能够好好考虑。一间公司能否在今后百年内继续生存，是否与人们今天的计划与行动有关？假如是的话，要找出确保企业在百年后继续生存的方法着实有困难。无论如何，这类问题值得好好深思，而隐形冠军的实际案例可以当做良好的参考来源。
最后赫尔穆特．科曼认为这群中坚企业与一般企业相比，并不具备更优秀或更聪明的战略洞察能力，可能只是懂得避开高风险的活动，或是能在犯错时快速弥补。他说如果要成功，其实不需要太聪明，只要不愚蠢就可以。那么哪些高风险的活动是隐形冠军极力避免的呢？下列是其中几项：
01、隐形冠军公司必须删减研发预算等来创造赢利最大化；
02、隐形冠军企业应策略方向摇摆不定；
03、隐形冠军公司需要脱离核心事业的多角化经营；
04、隐形冠军企业避免冒险的投资行为与过度杠杆操作；
05、隐形冠军公司杜绝过于匆忙或过度的收购；
06、隐形冠军企业避免未经深思熟虑的外包行为；
07、隐形冠军公司不可以过分依赖外部管理力量；
08、隐形冠军企业避免过多对企业无益的失焦活动。
除了这些，当然还有其他项目。隐形冠军能够避免这些错误，就反映了它们的典型优势。当然，犯错在所难免，但我们猜测隐形冠军即使犯错，改正的速度与态度，也比一般企业要快而且坚决得多。
不是每间企业都能成为国际市场的领袖，也不是每间企业都有这个打算。就算在将来的全球市场，区域范围的商业活动还会存在。除了星巴克，地区咖啡馆也还会继续存在。但每间企业或每个自雇人士都必须考虑，全球化将会如何影响自己的事业。
举例而言星巴克开店自然会影响到当地咖啡店的生意。在全球化风潮中，完全不受任何影响的公司几乎不存在，但全球化又会带来意想不到的机会。如语言视频网站是间拥有七名员工的企业，专门贩售多国语言的教学光盘，透过网络接触世界各地的客户，现在产品营销五大洲。几年前这些现象是完全无法想象的。
基本上那些提供国际性产品和服务的小公司，可以直接采用隐形冠军的发展特点。诸如设定远大的目标、采取专业聚焦策略、逐步开展全球化、贴近客户、创新等，所有的一切都十分合适，而且它们也可以把握机会成为隐形冠军。
甚至对只做当地生意的小公司，隐形冠军的理论也是有用的，因为在每个当地市场上都有一个冠军：最棒的餐厅、最多人爱逛的服饰店、最新鲜的熟食店等。在市场中做到最好，或透过效率和创新成为市场领袖，这在当地与在全球一样有意义也同样可以鼓励员工。因此隐形冠军的各项发展特点，如贴近客户、竞争优势、低员工流动率、加强服务深度等，在当地的业务中同样值得借用。
那么当企业凭借这些战略成为当地市场的领导者，而在当地继续发展的潜能又十分有限，这时应该怎么做呢？隐形冠军对这个问题有着一个明确的答案，那就是情愿留在当地继续扩展，也不要轻易进入一个陌生的行业！面对这样的课题很多一直在当地发展的商人会倾向留在当地，并且开始多样化经营。但道理是一样的一间杂而不精的公司大多会输给另一个专业对手，在新业务领域成功的可能性其实也很低。
最好的做法是企业在精通的领域中站稳脚跟，然后透过地区扩张来逐步发展。这种做法跟隐形冠军实际施行的一样，如果一间小公司在第一步就能在当地成功扩展，那之后很可能就成为一个真正的隐形冠军。
并非每个中型企业都活跃于全球市场，尽管实力已经强到能在海外市场站稳脚跟，但还有很多仍留在本国市场创造绝大部分的营收。这种情况最常见于美国、日本等大国中，在其他较小的国家，若企业想维持成长就必须选择出口。在美日两国这类企业认为本国市场已经够大，所以并未认真思考进入海外市场。但在中国的情况就有点不同，我遇见的每个中国企业家都很热中走向国际市场。
那么这些中型企业可以从隐形冠军身上学到什么？我认为首先也是最重要的是把隐形冠军当做自己的榜样，从它们的成功中得到成为全球市场领袖的勇气。这通常需要精确定义市场，并要有一个宏伟的目标。仅凭一项临时的计划，如加强出口或在邻国建立一间贸易公司，是完全不可能成功的。想在全球市场上大展身手，就必须进行专业的准备工作，并且正确投入资源。
因为在国外犯错的可能性，要比在熟悉的当地大得多。国际化需要企业的策略更精准、有效，为了做到这点，一开始就必须进行实事求是的分析，然后要坚决执行到底。与此同时可以参考隐形冠军在国际市场上成功的方法，因为它们的战略都是实践中得出的理论，自然比国际管理教科书的理论有用。
隐形冠军的成功理论中有哪些是适用于大型企业的呢？就像我们一直所说的，大型企业主要被视为管理智慧的守护者。它们经常发明新的商管概念，或是率先使用这些管理技巧，如奇异的数一数二战略或丰田汽车的精实生产等。
但大型企业与中小企业在很多方面截然不同，一个领导百人且认识手下大部分员工的老板，与一个掌管有数十万员工的跨国集团执行长，这两个情况是有区别的。尽管如此，大型企业在隐形冠军的理论中，还是可以获得某些教益，因为它们也许和那些顶尖的中型企业处于同个市场。
