本文作者 Stuart Hill，先前任职于台湾 CyberLink Corp，现为台湾 Gorilla Technology 澳洲商务发展总监。
过去20年来他曾经协助超过一百多家的台湾公司进行品牌推展跟市场行销。身为DDG 品牌顾问公司领导，在帮助台湾企业寻找新市场机会中扮演着活跃的角色。马克强烈主张台湾制造业应该发展自己的国际商业品牌定位。
假如台湾一线国际品牌业绩的表现反应了景气好坏，那么台湾麻烦大了。台湾的教育系统，商业型态跟政治文化曾经提供了硬体制造业时期胜出的公式，但是这段黄金岁月就算还没有结束应该也快到尾声了。IT 硬体的制造毛利如今掉到了3% 左右，正应了那句毛三到四。
最近有位失望的外国员工离开了台湾，他写的文章在脸书上引发大家热烈讨论，他认为在台湾制造业的环境不利于创新。后来他想在台湾创业却遭遇到困难。他抱怨台湾对于新创没有支持，企业保守僵化，台湾的毕业生则是缺乏创意。
马克看到这篇文章在脸书激发的种种回应，从事台湾的品牌顾问这么久，那他自己如何看待台湾企业的创新与改革呢？
我想你会同意，这不是一个容易回答的问题。马克说。一部分是这个问题牵涉到很多因素，另一部分是台湾的情势仍旧在变动。如果把这个讨论过于刻板的简化分析并一并套用给所有人，对于许多正在尝试改变的人们或企业组织不太公平。
但是关于台湾制造业今日的改革与创新，根据我的经验简单归纳，台湾制造业企业创新主要受制于三个严重的阻碍。一是儒家的价值观，二是OEM/ODM心态，三是教育系统。这三个重要因素影响了各种规模的企业，即使每一家公司的内部状况不太一样。
马克分析：大致把创新分成两种，突破式创新跟剥削式创新。突破式创新是指激进地发明并且冒险采用全新的想法， 全新的产品跟全新的策略。而剥削式创新是渐进地延伸已经存在的思维，主要着重在改良现有的产品跟策略。
马克补充：所以我们谈到创新的时候要注意我们说的是突破式创新还是剥削式创新。台湾很会剥削式创新，但是在突破式创新的表现令人摇头。在商业景气一片不振的大气候下，马克呼吁现在是该改变的时候了。台湾制造业企业主应该转变，改变传统由上到下的领导方式，改变只会冲量冲业绩，改变纯粹依靠价格跟出货速度来当卖点。他也呼吁员工应该要更加负责任更勇敢地去做决定与发想。
DDG 的网站上，马克常常用自己的部落格分享想法直截了当。以下是他对于劳资双方的关系提出的一些意见。
简单来说台湾制造业的老板对员工并不满意，台湾的员工也对老板不高兴。这个问题蛮严重的。不只是对台湾个别公司的竞争力，也对于台湾这个品牌的竞争力造成冲击。这样的劳资文化阻碍了公司的发展，尤其是正当台湾的中小企业特别需要进步跟转型的时候。马克所提到台湾制造业面临的三大阻碍；
马克说：太多的台湾人都不敢跟老板反映实际的状况或该做什么。台湾的员工不觉得自己有权做决定，也就因为这样减少了跟上级的沟通。所以不会有辩论，不会挑战现况，不会有疯狂的创意，反正老板说了才算。久而久之既然老板说了算，老板也就负责从头发想吧。最后变成了非常扁平的组织，老板是第一层，员工都是第二层。员工只会等待着老板发号施令，而忽略了其他部门跟其他同仁们的侧面需求。员工变得不会跟其他员工合作，去协调找出解决方法， 因为他们唯一需要接受的就是老板的指令，当公司内的唯一互动变成了由上到下，由老板到员工的向下指挥系统，这种一言堂就很难创新了。
这也不是没有解决之道。老板可以藉由确实的定义组织内的每一个人的权责，并且充分授权负责人可以做决策来改变现况。开会的时候老板可以少说点话，鼓励其他人多分享自己的意见。对员工而言他们必须体认到公司的营运应该是众人的集思广益跟辛苦工作而产生的成绩单，不光是老板一个人的责任。员工应该敞开心胸常跟老板沟通，多跟公司的同事交流。特别是任何阻碍公司成长的问题应该要被端上台面，共同讨论并决定如何解决这些问题的行动计划。
马克在台湾各行各业当过行为跟态度分析师的丰富经验，让他以独特的切入角度探讨台湾的商业模式；
台湾过去的40年经济发展，主要是建筑在单一经济模式：用同样的品质的产品但是更低一点的价钱来抢出口订单，换句话说就是增加CP值。即使这个商业模式越来越没有竞争力，也不管大家看了多少蓝海策略或是价值主张的企管书，台湾还是没有办法摆脱CP值魔咒，就好像是大学毕业生毕业以后还在靠父母的经济支援一样。
更简单的来说，我发现制造商被困在这个向下沉沦的价格战中无法脱身只有一个缘故：台湾一直把自己定位在只做 ODM/OEM。
问题的核心来了。有别于接单生产的模式，经营国际性的品牌会衍生更多的联络窗口。从几个长期的客户到几百个销售管道跟合作伙伴，甚至要面对几百万个直接客户。公司若是想要成功， 有更多的行销，产品策略， 客户服务，客户经验需要有人管理，而且需要做更多的决定。这样的国际品牌所需要做的决定只会越来越多越快越复杂，不可能等着靠老板一个人做决策。
台湾的公司总是等着他们的 OEM/ODM 顾客下指令。当台湾的公司试着摆脱 OEM/ODM 模式，想改作自有的品牌，还是不免过度倚赖帮现有客户代工的产品线来做自有品牌的产品。但是品牌不够响亮，也不知道该如何进行差异化行销，产品又满类似，最后只敢模仿大客户做过的产品，这样怎么会有进步?
OEM/ODM 的心态限制让公司不愿意去冒险尝试有效的突破式创新。OEM/ODM 当然让许多公司赚过大钱，但是这个光卖高 CP 值的好日子已经过去，因为性价比打不过中国了。而且对于 OEM/ODM 顾客长久以来的言听计从，使得很多台湾公司并没有实际练兵的机会，所以这些公司对于自己该开发并专注在什么产品显得无所适从。
台湾现今的商业环境我觉得其实就是课堂上的缩影。台湾人花16年在学校被教育该如何思考跟作为，进入职场以后继续强化同样的操作模式，难怪每个员工都是习于同样的基本设定跟一成不变的反应。
当每个人都忙着考试，没有人会有时间去建立一套创新的文化。没有实验，没有发明，没有观察，没有对话，也不会有辩论。相反的，如果你有个好主意，你只能留给自己，然后当时候到了，自己开公司。这就是为什么台湾有这么多的中小企业，大家都想自己当老板。然而中小企业缺乏资源跟投资来做突破性的升级，最后大部分的中小企业只能回头做剥削式创新。
但是马克也不是全然的悲观，跟台湾这么多各行各业的精英共事之后，他还是要给予台湾肯定：台湾在节约材料成本跟制造科技方面非常的成功，生产出许多专业级的产品， 让这些产品不再遥不可及， 这促进了消费市场的成长与升级。但是现在台湾不能只有想到如何放量制造与节约成本，该是开始寻找新的机会了。
马克建议台湾公司该如何走出危机：企业要形塑共识跟未来的愿景，这样才能够凝聚整个公司去追求共同的成功目标，公司所做的种种决策才会有一致的核心。如此一来，摆脱三大阻碍， 企业主才有办法从整天开不完的会议抽身，把时间省下来思索下一个大目标。企业主跟员工各司其职， 才是双赢的局面，共同打造健全的全球品牌。
这是马克积极地希望跟大家分享的一些建议与点出的方向，毕竟台湾制造业的未来还有一条充满挑战的路要向前走， 无论职位， 你我都在这条路上。
