企业的成败和做采购供应链管理的人是有很大关系的。
道理很简单，我们都在竞争这个市场。那么，我们一定要比竞争对手做得好，什么叫好？质量要好一点，价格要便宜一点，交货要及时一点。要想质量好，价格便宜，交货及时，一定要供应商也要有同样的水准，供应商的供应商也是一样。我们、供应商、供应商的供应商就组成了一个供应链，所以企业间的竞争是供应链间的竞争。
这样想，采购在企业中的作用就非常大。为什么？因为供应商是采购主管的，采购要把供应商当作资源来看，当作供应链条中非常重要的一环。甚至，供应链这个“链条”的总体强度不是取决于最强的一环，而是最弱的一环。如果企业有一个供应商不好，就会带来问题。
举一个例子：去年发生的昆山中荣爆炸事件。昆山中荣是一个台湾企业，似乎离我们很远。但昆山中荣是戴卡的供应商，戴卡是通用的供应商。昆山中荣爆炸了，戴卡缺货了，结果通用也缺货了。这不就是供应链的事吗！三聚氰胺也是一样啊，为什么产生了这件事？是奶制品企业的上游供应商有问题啊，他们没有把供应商管好。所以说采购如果不把供应商没管好，就可能让企业倒闭，严重的还会让法人代表蹲监狱，比如三鹿奶粉。所以说：企业和企业的竞争，就是供应链和供应链的竞争。
供应商是资源，甚至有的企业可以把供应商资源垄断。举个铁矿石的例子。我们以前以为铁矿石买的量大，一定会便宜。做采购的很多人都这么认为。结果中国在国际市场上发现，买的量大，反而贵了，中国买啥啥涨价。为啥呢？日本的新日铁，韩国的浦项钢铁，为什么买这些铁矿石就不涨价呢？那是因为铁矿石中有他们的股份，而中国没有。也就是说，我们对供应链缺少控制，缺少控制就竞争不过人家。
讲课时我常问企业里的学员，大家觉得供应商是资源吗？学员们想想，都说是的。但又有不少学员说，他们会频繁经常换供应商。这样还叫“把供应商当资源对待”吗？有人说，供应商不好，我就换啊。不好就换，这个是“竞争”关系，供应商还会跟你有长期合作关系吗？供应商跟你不是长期合作关系，会为了你做很多投入，很好地配合你吗？会很好地把成本对你公开吗？会跟你团结一致应对你的客户吗？都不会。如果我们把供应商当成对手，双方就有很多地方彼此设防，比方说成本不公开、评审时不让你看到真实情况、报价时投机。由于信息沟通不充分、可能带来很多成本浪费、失去很多改进机会，那你的供应链就会变得很虚弱。
如果我们想跟供应商长期合作，那我们有很好地培养供应商吗？很多企业是没有的。这个方面日系的企业做得比较好，不管是松田还是索尼、松下，日企非常在意对供应商的培养。他们在选择供应商时先做个简单的评估，然后会派人进行辅导，甚至辅导两年三年，当能满足他们的要求的时候再成为他的供应商，这样就形成长期合作关系。
宫老师曾在一个日系的汽车零部件公司做总经理，日本本田是我们的客户。我们在给本田供货前，本田就派人会来工厂进行很多次的考察和辅导，看到哪里不好，就会耐心地帮你改正，有时还会派技术人员来跟你一起改正，慢慢把你这个资源培养好了，放心了，才开始让你供货。一旦供货以后，轻易也不换供应商。所以日本企业里买卖双方的关系比较持久，是真正的长期伙伴关系。供应商作为资源，也源源不断地提供产品和输入改进意见。
再换一个角度，宫老师经常问采购，什么叫一个好的采购？价格便宜？质量好？送货及时？这个只能叫满足基本需要，叫60分水平，还不能叫好的采购，优秀的采购，卓越的采购。有次在上海参加一个俱乐部的活动，大家这个问题，什么叫好的采购？当时宫老师脱口而出，取决于你是否能让供应商的价值最大化。会这样说跟当时所处的情形有点关系。因为当时宫老师在一家民营企业工作。到这家民企之前，老板来挖，说宫老师你来我这里吧，我让你的价值最大化。这句话很吸引人，因为自己当时在外资企业觉得浑身武功无处释放。
有时判断一个领导是否好的领导，就要看手下的能力是否能发挥出来。现在碰到一个领导说，一定让你的价值最大化，那宫老师听了当然非常高兴了。于是问老板，具体怎么把我的价值最大化呢？他说，宫老师你过去是Y集团出来的，你在Y集团人脉广，有几个人给我介绍认识认识呗。另外你在外资企业工作，英语好，正好我们这里有几个外资项目，需要谈判，你参与这个项目吧……很多重要的事情都让宫老师参与，工资还老高，是不是价值最大化呢？是！ 宫老师高兴地跳了过去，干得很开心。
这个理念怎么用在供应商身上？很多供应商在技术、质量、甚至物流方式上有很多好的主意。我们有认真听吗？如果没有，那供应商的资源被最大化了吗？所以宫老师认为一个优秀的，卓越的采购人员，要善于倾听供应商的声音，倾听供应商在交付方式上，在质量上，是否有一些改进的意见，甚至在合作方式上，是否可以改进。能把供应商当作资源，才是一个优秀的采购。
