台湾屈臣氏总经理弋顺兰认为，电商是不能阻止它，只能加入它，除加快店型变化，她还要用此平台卖运动器材来开拓新收益来源。
传统零售商面对电商的大战，来台刚满三十年、今年全台店数已达五百三十五家的连锁药妆店龙头——台湾屈臣氏，有一套藉由大数据全新的战法。
去年统计全台零售业营收成长率不到二％，今年更惨，加上陆客来台人数锐减，今年前八个月营收跟去年同期相比，甚至还衰退○‧○五％，但屈臣氏不只继续扩店，拉大与最大竞争对手康是美四百家的店数距离，去年营收成长达五％，创下近五年新高，而且今年前八个月成长率也维持超过五％。
台湾屈臣氏首位女性总经理的弋顺兰，是这回带队突围的关键人物。弋顺兰从一名助理开始做起。我记得从早期当采购时，每天第一件事，就是记前一天的销售数字，无论何时，数据分析一直都是在这里工作的重要能力。她从踏入屈臣氏，长达二十四年的时间，都在磨练数据分析。
计算机还不发达时，弋顺兰在每月一次的商品大会，必须靠双脚到一家家门市去搜集对手商品价格，然后在团队内与主管讨论，用数据找出可能趋势，再提出做集团策略判断。
同业指出零售业者传统做法，会先假定什么样的店面风格会受客户欢迎，然后进行店型改造；屈臣氏从二○一○年开始分众化的店型改革，是依据跨店面的消费数据比较，找出能吸引消费者的共通点，确立有机会的店型才进行改造。
不是自己决定我要那些店型，而且回归顾客，看我有什么不同的客人与环境，来决定要提供什么服务。弋顺兰说。
这种战法就是打破以往传统业者是自己决定店型，或是店型的差异化不大，屈臣氏则是用超过五百万会员与二万五千项商品，长年累积下来的大数据数据库，藉此再区隔不同的客群，设计差异化的店型。
举例来说目前屈臣氏区隔出高价住宅、价值取向型住宅、目的消费型、游客型、商业区型、车站商场型与学校型等七种店型。屈臣氏的店面外观并没改变，但实际内部陈列却是「看门道」的所在。
从这些不同店型需求，累计设计出约一千五百种货架陈列图，搭配消费资料与自动补货系统等支援，让弋顺兰可每周追盯消费变化。例如依据游客型商品与新商品销量增减、消费会员类型等做调整，并且针对营收走下坡的店进行陈列或店型的快速转换。
以陆客为主的游客店为例，过去景气好时，这能让门市人员更快发现陆客已经开始注意台湾制造的面膜，然后早从二○一二年起，就在入口网站显眼处，集中台制面膜等产品成立台湾冠军伴手礼专区。
当景气转变，这类商品当月销售量走跌两、三成，它能比同业早两到三个月发现危机，进而开始因应调整，转回住宅型店抓在地消费。
弋顺兰表示，透过消费数据分析，可以分辨出受欢迎与不受欢迎产品，一周内先完成货量调整与店型布局，降低库存风险，然后在一个月内完成包含进撤柜等所有细节调整。
透过这样快速的商品转换，当今年上半年陆客大减超过四成，让不少观光型店家都有超过两成到三成的业绩衰退时，屈臣氏原本的游客型店已经提前完成调整，因此，业绩衰退幅度大多能控制五％以内，甚至有些店产品因日韩客热卖，还逆势成长。
其实弋顺兰也曾误判。一度她很看好女性养宠物的商机，市调数据也都认为大有可为，但包含饲料等宠物产品上架后，却乏人问津，不到三个月就全面下架，最后她学会更聚焦屈臣氏必须回归美丽与健康的核心发展，才能成功。 由于有大数据支援，使得应变能力可快速调整。
透过大数据分析，弋顺兰还看见年轻族群流失的危机。过去，屈臣氏只在自家通路内做营销活动；从去年起，以共同开发新客源，陆续说服麦当劳、肯德基等速食业者做跨业连卖的促销，让买快餐的顾客有特别的美妆优惠，反之亦然。结果像麦当劳案，就在参与活动的消费者中，找到约两成的全新年轻客户，开拓出新客源，带动营收成长。
就如同弋顺兰的座右铭：挑战自己，永远要想下一步的行动！身为台湾药妆店龙头的屈臣氏，与第二大的康是美有约百店的规模差距，唯一对手就是自己，而这回能胜出，就在于用大数据提早看出问题做好准备与调整，有策略的走下一步，增加胜算。
