出走九个月、让公司从累计亏损四亿到年赚四亿元、成为市值四十亿美元美国独角兽的关键供应商，四十二岁期美科技副总经理吴振华的十五年接班路，非常戏剧化。期美科技是台湾运动器材大厂，由吴振华的父亲吴木全创立，明年就要迈入第三十五年。
吴木全很早就安排儿子接班，吴振华十三岁起寒暑假就开始到公司，十九岁就被明确告知，出国念书回来后接下事业。当叛逆的儿子遇上强势的父亲，似乎也注定接班过程中，父子大小冲突不断。从小梦想跨进汽车业，对你产业没兴趣。没有兴趣，你就要想办法把它当兴趣。为什么我的命运是由你来安排？双方最大冲突的导火线是二二零零八年金融海啸。那一年公司营收六亿元，二零零九四分之一营收蒸发、二零一零年再腰斩到三亿元。
当期美科技走下坡时吴木全要求时任副总的吴振华开发新客户，最好是能快速挹注资金的大客户，但当时业界不敢投资，要开发新商品也倾向找既有供应商，我们公司管理体质不是优于业界、我们交期比人家长、报价比人家贵，找到新机会不容易。
好不容易找到美国大客户愿意来期美科技访厂，没想到对方看完直接说不合作。他不死心追问原因，对方告诉他：从期美科技公司门面走到管理部大楼，你们期美科技已经不及格了。基本清洁没有做，说管理有多好、产品多有竞争力、可以把质量做多好，我存高度怀疑。
客户的当头棒喝让他决心整顿管理部，但技术起家的父亲不认为当时期美科技管理有问题，而是大环境不好，父子冲突加剧。接下来吴振华遇到他一生最难忘的冲突场景。他不觉得要改变，也不认为我可以做什么正向改变，只叫我赶快冲客户，可是我就遇到瓶颈，人家直接告诉你基本管理就不及格！
二零一一年吴木全当着儿子的面说：期美科技今天会这么惨，是你的问题！好，如果是我的问题，我离开，来看是不是我的问题，如果我离开之后，期美科技变好，那我永远不再踏入这家公司。父亲的话揪在吴振华的心口，松不开了，他强硬选择出走。
期美科技每况愈下，父子各自赌气，不愿与对方和解，直到隔年意大利大客户因期美科技商品改款进度落后下最后通牒，出走九个月的他不得不回来救火。它是最大客户，订单至少一年还有一亿，如果抽单期美科技真的要收掉。
二零一二年四月底，心系期美科技的吴振华主动说要回来，没想到父亲劈头又说：是你要回来，我没有叫你回来！提到自己从出走前的副总被降到经理，他已没有当时的火气，他就那么硬，我说对，是我自己要回来。没想到，他回来的正是时候。
当时一家美国飞轮新创公司主动上门释出开发新产品订单，期美科技正评估要不要接，吴振华问父亲考虑的点是什么？新创公司没太大资金，甚至只是一个工作室，生意也做不大。吴振华却认为不论是不是新创，先确认对方要做什么，于是他直接写信给新创公司的执行长，对方回信还附带整整十页简报档介绍自己的商业模式。
这家新创公司的商业模式不只是卖器材而已，还结合运动服务，为此要客制化开发飞轮。了解后他说动父亲答应和对方合作。我们跟它玩玩看，这跟我们现有客户都不太一样，姑且不论会不会成功，我只告诉父亲一个点，我们要先能够走下去，它愿意付二十五万美元开发费，我们先收来，至少可以支付薪水。
我最大挫折来自父亲，父亲永远觉得他的想法、他的作法，过去经验告诉他怎么做才是对的。期美科技开发过程历时十三个月，期间他仍不停和父亲冲撞。技术背景的人很多固执面，他觉得生产步骤应该要这样……通常沟通两次，父亲就翻脸：那你自己做，我不管了。
吴振华笑说其实客户也有世代问题，以前的客户比较老、保守，现在是新创公司。当时去拜访只有十三人，每人年纪在四十五岁以下，甚至二、三十岁，快七十岁的老爸怎么跟这群人沟通。谁能想到这个当时差点被拒于门外的小客户，现在翻身成市值四十亿美元的美国独角兽，更是贡献期美科技年营收九成的最大客户！
但不只开发、量产，甚至改造期美科技过程的辛苦，其实不足为外人道。举例来说第一个货柜的两百台飞轮，光焊接就焊了一个月，效率之低让他从几乎每天早上八点到下午五点都待在焊接厂，亲力亲为拉着基层一点一滴进步。记得那时候我父亲说，一个副总为什么每天跑到焊接厂去。两年前他又斥资千万元，花半年请美国顾问公司协助导入精实生产，透过物流等生产动线调整极大化产能。顾问告诉他期美科技的飞轮年产能最大可达三十五万台，对照二零一五年三万六千台、二零一六年十二万台，还有很大努力空间。问他砸一千万元请顾问，父亲没说话？客户支持我们，他被迫同意。
期美科技跟着客户壮大，二零一六年他缴出一张二十亿元的公司营收创新高成绩单。我父亲觉得他企业经营三十多年，手上让公司赚钱，怎么可能他儿子可以短时间超越他，心里花很多时间调适。从头到尾都没有撕破脸，血脉相连，永远切割不了。二代接班能成功最大关键点——你有多大胸襟可以去包容。吴振华后来才知道期美科技受金融海啸冲击，累积亏损金额近四亿元，几乎是把过去期美科技赚的钱全数吐回去，许多压力父亲都一个人承受。
到截稿这天吴木全仍维持低调婉拒受访，也从未向吴振华开口说出肯定、让他感到骄傲这类肉麻话。不过他却把自己最心爱的宝马大七给儿子开；今年初干部问决策时，也开始跟对方说去问副总。许多事不用说出口，这对父子其实了然于心，他们都在自己心里替对方留了一个位置。
第一代不知道怎么交棒，二代也不知道怎么接，不管怎么冲突、话讲得再怎么难听，还是要保持沟通。已经没办法沟通，就是限缩自己只能做到这里。十五年来接班路吴振华学到最多的是沟通和包容，每次冲突我都告诉自己要包容，就算他再怎么不谅解也没关系，我还是做我该做的事，二代格局才会出来。一、两年后父亲会刮目相看，这是我体会到的。
历经金融海啸冲击、失去最大客户订单的低潮，期美科技在经营谷底时放下身段，大胆与新创公司合作并创造双赢成果，更缔造企业发展高峰。
随着现代人越来越重视健康，运动健身蔚为风潮，健身房如雨后春笋般遍布于各地。而飞轮车是健身房中必备的器材，当你用力踩着飞轮车一边看着电子面板上跳出的时间、距离、转速、心率等数据，一边升级挑战段数、痛快飙汗时，脚下的那台飞轮健身车很可能就是来自台湾的专业飞轮车厂--期美科技。
创设于一九八五年、位于台南西港的期美科技股份有限公司，是台湾第一大飞轮健身车厂，创办人兼总经理吴木铨本着对健康管理的重视，将运动科学融入健身器材，不断进行产品研发和创新，带领公司走过二零零八年金融海啸以及最大客户美商转单的低潮。留美学营销的副总经理吴振华是吴木铨的儿子，接班方式以所长力求产品应用转型及经营管理革新，在父亲全力支持和父子同心协力经营下，期美科技去年缔造二十亿元的营收，外销欧美成绩亮眼。
吴木铨因曾在爱地雅自行车担任产品设计，创业后便延伸室外脚踏车技术发展室内健身车产品。吴木铨说期美科技创业之初只有五个员工，在租来的办公室里工作；七年后才稍具规模，有了自己的工厂，一切的生产从焊接到涂装都在厂内一贯作业，现已有近二百三十人的员工，期美科技营收一路从二零一五年的七亿元跳跃式成长至二零一六年的二十亿元。
除此之外期美科技的产品也从早期机械式的健身功率车发展到现在的电子化飞轮健身车，不只屡获中小企业小巨人奖、台湾精品优良设计产品等殊荣，还拿下多项飞轮车的专利及发明奖。吴木铨表示这一切的成果要归功于期美科技最大的生存利基，也就是在产品开发及创新上的重视。
期美科技吴振华谦虚地说我到现在都还不敢说接班，因为技术面还是父亲比较在行。而吴木铨则表示他培养第二代接班的重点就是不能让小孩子不知道钱从哪里来。吴振华从小就在机械工程实力深厚的父亲耳濡目染下，对生产制造有了初步的认知。吴振华就读崑山科大时期学的是电子工程，到美国留学期间接触了营销，二十七岁正式开始在期美科技上班，有了父亲奠定的机械工程基础，再加上自身的电子工程和营销背景，将这三大块学理知识结合营销管理的思考，让吴振华接手期美科技后，对期美科技的营运更有自己独到的看法。
